Los empleados satisfechos tienen mejores sociedades

Calidad de vida laboral y la responsabilidad social de las empresas

LAM. Adriana Michel Hernández
Directora Regional Sureste de Great Place to Work® Institute México

El concepto de responsabilidad social generalmente está asociado a aspectos externos a las empresas tales como la ecología, la asistencia social o la participación con la comunidad. Estas son acciones esenciales, pero lo es también la responsabilidad que se tiene hacia los empleados, la preocupación genuina por su bienestar, que se traduce también en una contribución positiva a la sociedad.

Esta es la idea que cimienta la misión de Great Place to Work® Institute, que está dedicada a “construir una mejor sociedad ayudando a las empresas a transformar sus lugares de trabajo”. Como es posible constatar la misión no es la mejora de la empresa en si, sino de la sociedad en su conjunto a través de mejores condiciones laborales. Creemos que la labor de consultoría que sólo busca una empresa más satisfactoria o rentable no tiene un modelo integral de mejora laboral. Una mejor comunidad es la última meta.

Dicha visión es compartida por muchas instituciones. De hecho, el reconocimiento ESR (Empresa Socialmente Responsable) que otorga el Centro Mexicano para la Filantropia tiene como uno de sus indicadores el principio de la calidad de vida de los trabajadores, además de otros como el compromiso con el medio ambiente o la comunidad.

¿Por qué razón? El trabajo es el sitio en donde pasamos la mayor parte de nuestro día, y en donde nos relacionamos con una cantidad importante de gente. Considerando estos factores, un clima laboral agradable nos provee una sensación de bienestar y armonía con nuestros colaboradores, y por lo tanto una experiencia más satisfactoria de trabajo, que puede convertirse incluso en su principal motivador cuando nuestros colaboradores se convierten en nuestra red de apoyo y convivencia. Por el contrario, un clima laboral repleto de envidias, celos o agresiones, pasivas o activas, hacen del lugar de trabajo un sitio conflictivo, en donde el reto de las tareas dejan de ser el principal motivador y lo laboral pasa a segundo plano detrás de lo personal. En esos sitios, la gente se aboca a la tarea de sobrevivir a los demás, en lugar de crecer con ellos.

Del trabajo depende también en parte la autoestima y el sentido de realización para muchas personas. Es el lugar en donde recibimos premios o sanciones a lo que consideramos nuestros talentos, y donde se mide de lleno el desempeño y la capacidad para desarrollar tareas. Es, en suma, uno de los entornos de desarrollo humano claves en la trayectoria de vida.

Aún más, el trabajo nos provee una sensación de trascendencia cuando nos enorgullecemos de lo que hacemos, y el lugar en donde estamos. Nos proporciona una trayectoria y un sentido de vida, al pensar que nuestra labor es importante, que está destinada a contribuciones necesarias, y que creemos en él – de otra manera no la haríamos.

En síntesis, la satisfacción laboral en términos de compañerismo, orgullo y reconocimiento laboral – aspectos, por cierto, medidos todos por el Trust Index® de Great Place to Work® Institute México – implican una mejor calidad de vida de una persona. No es, como se piensa, sólo un trabajo, un salario, y rendir cuentas – y sonrisas – al jefe. El trabajo es un espacio de desarrollo personal fundamental, y la insatisfacción en el mismo es fuente de grandes frustraciones, tensiones y malestares.

De ahí que las consecuencias negativas de un entorno laboral se hayan manifestado con fuerza en las últimas décadas. Aspectos como el estrés, el deterioro de la salud física y mental, o la baja productividad, se han constituido como los mayores males y preocupaciones sociales.

Ahora bien, no cabe duda que el nivel de satisfacción laboral influye en la relación con la familia, en la medida en que tarde o temprano la sensación de malestar será descargado en sus miembros, de manera directa (agresión) o indirecta (indiferencia, apatía). Por el contrario, un trabajo satisfactorio, con reconocimientos constantes y compañeros confiables, es llevado al hogar. Un empleado satisfecho tiene más posibilidades de tener una relación estable con la pareja y los hijos. La satisfacción del empleado con su trabajo implica una mayor calidad de vida para el mismo, que se traduce en bienestar familiar y en última instancia, de la sociedad en general.

En conclusión, pensamos que un programa de Responsabilidad Social Empresarial no estaría completo si no incluyera estrategias para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, y que esa es una primera área de intervención que está a la mano y que es posible transformar cuando hay voluntad y conocimiento.

Una empresa que verdaderamente quiera ser responsable ante la sociedad y participar en su mejora, empezaría por convertir a sus lugares de trabajo en sitios armónicos, justos y con perspectivas de desarrollo profesional y personal. En suma, a mejorar la calidad de vida de su gente y en consecuencia, de sus familias y comunidades.

Suplemento sobre Great Place to Work® Institute México

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Este suplemento fue encartado recientemente en El Financiero.

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La confianza en las organizaciones

Una experiencia desde Great Place to Work® Institute México

Por:
- LAM. Adriana Michel Hernández
Directora Regional Sureste de Great Place to Work® Institute México
- Mtro. Martín Echeverría Victoria
Universidad Anáhuac Mayab

El fenómeno de la confianza en las organizaciones es de los principales recursos que se tienen para crear un clima laboral estable y productivo. Por supuesto, fomentar la confianza requiere de una planeación estratégica sólida, que necesita arreglos en la estructura de las organizaciones pero sobre todo en los programas de recursos humanos.

Para ello, la confianza tiene que medirse constantemente, a través de indicadores que permitan detectar las áreas en dónde ésta es débil, para intervenirlas, y las áreas en donde es fuerte, para reproducir en toda la organización las estrategias positivas que la han originado.

El incremento de la confianza entre empleados y gerencia, mediante programas y acciones de reforzamiento que hacen énfasis en la apertura entre ambos, transforma a las organizaciones en ambientes laborales estables, satisfactorios y positivos.

La experiencia de Great Place to Work® Institute de México, así lo constata. Su Modelo© e instrumentos de diagnóstico e intervención parten de las anteriores premisas, y es el que describiremos en estas líneas.

La importancia de la confianza en las organizaciones: el Modelo© de Great Place to Work® Institute.

La confianza es uno de los elementos clave de cohesión de las organizaciones y en general de las sociedades. Es cada vez más un soporte para las actividades sociales modernas, tales como la economía, que depende en mayor medida del crédito, o la ciencia, en la cual los investigadores utilizan hallazgos encontrados por otros que no pueden comprobar por sí mismos.

Desde el punto de vista de la organización, es el elemento principal mediante el cual se pueden controlar los procesos y resultados de los empleados puesto que, como señala el filósofo Robert Spaemann, el control sin confianza no es eficiente. La desconfianza generalmente lleva a la multiplicación de controles, que necesitan controladores que a su vez deben ser controlados, y así sucesivamente.

La confianza asegura el apego a las reglas de la organización, que de otra manera tendrían que ser impuestas por la fuerza – mediante mecanismos de sanción -, o negociadas en términos de interés.

En el caso de las organizaciones mexicanas, públicas o privadas, los mecanismos de sanción o de interés son los que se aplican para incrementar la satisfacción y la productividad, con resultados pobres o contraproducentes. Es bien sabido, por ejemplo, que las compensaciones salariales sostenidas no reducen los índices de insatisfacción o de corrupción laboral.

La dirección tiene la mayor responsabilidad en este sentido. En última instancia, dirigir significa alcanzar objetivos estratégicos con la ayuda de otras personas, y la confianza de esas personas en el director se logra cuando las razones para actuar son comunes (motiven al que decide y al que debe poner en práctica lo decidido), claras (entendidas por el que decide y por el que actúa) y confesables (pues el que decide conoce y da a conocer sus motivos a los demás)

Existen cuatro ventajas por el hecho de fomentar la confianza en el ámbito de las organizaciones:
1. La confianza supone un ahorro de tiempo y dinero. En un ambiente de desconfianza proliferan los controles, aumenta la burocracia, se frena la innovación. Los comportamientos que pretenden controlarlo todo ahogan cualquier intento de comunicación interna e incapacitan a la organización para atender a los desafíos que se le presentan. En suma, la confianza reduce la necesidad de información para el control y la vigilancia. Es un mecanismo de ahorro sobre costos en las organizaciones.

2. La confianza fomenta la transferencia del saber. Si no hay confianza, quien tiene altas cuotas de saber se sentirá tentado a no compartirlo con los colaboradores en la organización para cual trabaja. La confianza ayuda a salir de uno mismo, a asumir riesgos - lo que entraña vulnerabilidad - y a comunicar a nivel horizontal.

3. La confianza vincula a los colaboradores y fomenta la motivación intrínseca. La confianza incentiva a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos, sin someterlos a controles para aumentar su productividad. De esta manera la motivación intrínseca - orientar la acción a la autorrealización del personal – se fortalece y los hace partícipes en la marcha de la organización. La motivación intrínseca se pierde cuando se constata la carencia de un proyecto común que vincule a todos y cuando el control acaba sustituyendo a la confianza.

4. La confianza favorece un clima laboral satisfactorio debido a la sensación de seguridad que ésta provee.

Por estas razones, el Modelo© de Great Place to Work® Institute trabaja fundamentalmente sobre el fenómeno de la confianza. A partir de este principio básico, se desprenden cinco “dimensiones”, es decir, patrones generales de actitudes y conductas que la fomentan. El instrumento de medición de clima laboral, del cual se obtiene un índice de satisfacción que se compara en un ranking (100 Best), y los instrumentos de intervención en las organizaciones, están basados en este Modelo©.

Existen tres dimensiones directamente relacionadas con el fenómeno de la confianza. Las dimensiones son:

La credibilidad, que consiste en la comunicación de dos vías, capacidad e integridad. La comunicación de dos vías, ascendente y descendente, se centra en la capacidad del líder como comunicador, lo que conlleva mayor aceptación de sus acciones y decisiones. La capacidad se expresa en la manera en que el superior coordina las actividades del personal y las dirige hacia el cumplimiento de los objetivos. La integridad se refiere a la honestidad del líder, pero también al hecho de que cumple los compromisos que adquiere.

El respeto, que tiene a su vez los componentes de apoyo, colaboración y valoración del empleado. El apoyo se refiere a que la gerencia proporciona recursos y entrenamiento para el desarrollo profesional, así como para la innovación, además de reconocer y premiar el esfuerzo individual extraordinario. La colaboración implica la inclusión de los empleados en la toma de decisiones relevantes para ellos. La valoración se expresa en la preocupación de la dirección por el ambiente y condiciones de trabajo, y el equilibrio que los empleados le están dando a su vida laboral y personal.

Finalmente, la imparcialidad implica a su vez la percepción de equidad, imparcialidad y justicia por parte de la dirección. La equidad se demuestra por condiciones imparciales de pago y reconocimiento de logros. La imparcialidad implica la eliminación de favoritismo y de ascensos con criterio subjetivo. La justicia se refiere a la eliminación de las prácticas de discriminación por razones de género, raza, edad entre otros factores, así como la garantía de que las decisiones que aparentan ser arbitrarias puedan ser cuestionadas.
Las otras dimensiones son las de orgullo y compañerismo, que se relacionan de manera indirecta con este fenómeno.

Así, el Modelo© de Great Place to Work® Institute parte del elemento más importante entre empleados y jefes, la confianza que se tienen, y se sostiene en ella. Como constata la experiencia de más de 25 años de investigación, cuando la confianza se mide, se compara y se incrementa mediante programas específicos, puede ayudar a mejorar otros indicadores de satisfacción laboral y la productividad general de una organización.

Tres elementos para generar un Gran Lugar Para Trabajar®

Por Raciel Sosa, Director de Formación de Líderes
Great Place to Work® Institute México

Hace unas semanas el Director General de una importante empresa nacional me dijo: “Si tengo que elegir entre una empresa productiva y una empresa con un gran ambiente organizacional (una gran empresa para trabajar) yo elijo una empresa productiva.”

Esta observación hizo que me percatara que muchas personas no entienden claramente qué significa un gran lugar para trabajar. He de empezar enunciando cuáles son los elementos que componen un “Gran Lugar para Trabajar®”:

Primer Elemento: Capital Humano alineado con la estrategia:
El primer elemento implica alineación y por tanto éxito. Solo una empresa ganadora puede generar un gran ambiente organizacional. Usted no se sentiría motivado trabajando en ninguna empresa que tenga grandes prácticas de Recursos Humanos y que al mismo tiempo pierda dinero de manera consistente. En Great Place to Work® hemos analizado que las mejores empresas para trabajar son también empresas muy productivas. Existe una relación directamente proporcional entre estos dos factores: un gran lugar para trabajar y una empresa exitosa.

Hemos observado que existen empresas exitosas y que carecen de un buen ambiente organizacional. Estas empresas cuentan con la base para tener una gran empresa pero su cultura apunta únicamente a los resultados inmediatos y de corto plazo. Cuando una empresa toma conciencia de este fenómeno y decide mejorar sus prácticas de capital humano y trabajar en líderes competentes empieza a mejorar significativamente sus ya buenos resultados financieros.

Segundo Elemento: Mejores Prácticas de Capital Humano:
Este elemento nace de la convicción empresarial de que la gente hace la diferencia. El dinero no hace gente, la gente hace dinero. Una vez que los líderes parten de la premisa anterior trabajan en implantar en sus organizaciones estrategias de capital humano que apoyan óptimos ambientes organizacionales que son vistos como una inversión no como un gasto para que la gente genere grandes resultados que incrementen la productividad de la empresa. Ejemplos de prácticas de vanguardia son: desarrollo de talentos, cuadros de reemplazos, identificación de personas de alto potencial, encuestas salariales, balance de vida y trabajo, sistemas informáticos de recursos humanos, apoyo a diversidades, etc.

Tercer Elemento: Líderes Competentes:
Este elemento es el más apasionante y al mismo tiempo el más complejo de desarrollar. Esto se debe a que los procesos humanos requieren de un tiempo para incubar, desarrollar y madurar cualquier competencia. El liderazgo es un camino infinito donde las personas nunca terminamos de aprender, pero para poder acceder a esta competencia es fundamental tener una base de formación sólida que nos permita entender que el liderazgo no es un tema de carisma o buena intención. El liderazgo auténtico inicia con un proceso de transformación interior debido a que el verdadero líder predica con su ejemplo. Los líderes no se hacen de la noche a la mañana aprendiendo técnicas simples que no entienden cómo y para qué se aplican. Un líder trabaja primero en su congruencia personal y esa base es el cimiento de un verdadero liderazgo.

La esencia del liderazgo es construir y conservar la confianza de sus equipos. La confianza permite que cada uno de los colaboradores de un líder acepte con convicción la guía, el apoyo y la retroalimentación que éste le ofrece cotidianamente. Cuando no existe la confianza, cualquier apoyo suena hueco y falso y no genera los resultados de alto nivel que las empresas esperan. Hoy en día, la mayor parte de las organizaciones buscan opciones para apoyar a sus equipos directivos a consolidar, en cada uno de ellos, la competencia del liderazgo.

Trabajando en estos tres elementos, consideramos que nos acercamos más en darle vida a nuestra misión organizacional.

“Estamos dedicados a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares de trabajo”.